恩格斯说人类社会进化和人们的行动，就是“人们通过每一个追求他自己的自觉期望的目的而创造自己的历史”的过程，说的就是目标动力的问题。结合激励理论的发展问题和企业管理的实践问题，这中间最重要的平衡点就是找到组织和个人需求的平衡点，让员工的“自觉期望的目的”和企业“自觉期望的目标”一致，从而劲儿往一处使，最终推动组织和人共同前进。

  我们的全面人才管理动力模型认为，员工对企业的需求和期望大多分布在在以下四个方面：

  期望组织能够给员工提供一个事业平台，完成自己的职业理想。当初马云准备从北京回杭州创立阿里巴巴的时候，创业团队一共9个人，对这几个人，马云说自己只能给他们一个月开500元的工资，不能接受这个条件的可以另觅良枝，但没一个人走，这是怎么回事呢？一方面他们认可马云的领导力，更重要的是他们都看好行业发展，期望在中国互联网电子商务领域做出一番事业。随着阿里巴巴帝国的崛起，尽管外在的诱惑很多，这些人始终还在阿里巴巴发挥及其重要的作用，本质上也是因为组织给他们提供了一个事业平台。这样的平台的概念意味着个人和组织所期待的经营事业的方向是一致的，同时组织所构建的这个事业平台，能够让员工看到自己在组织的发展，组织也愿意给员工提供更多的事业发展机会。

  组织认可员工。在赫茨伯格的双因素理论模型中，认可是仅次于成就的第二大激励因素。组织对员工的认可体现在方方面面，有的企业鼓励、认可员工的创新行为，比如谷歌；有的企业鼓励、认可员工的长期贡献，比如丰田；有的企业鼓励、认可员工执行力，比如神华；有的企业认可和鼓励员工的上进心和成长发展的渴望，如宝洁。在这个层面上，企业认可员工的行为体现了员工的价值观，但是在更多的企业，针对员工层面的认可行为大多数都是由管理者来执行，最常见的而表现方向是绩效反馈，有的企业将绩效反馈看作绩效改进的重要手段，并注重培养上级的反馈技巧，要求直属领导多认可员工的日常表现。

  期望组织可提供有竞争性的薪酬福利待遇。虽然在赫茨伯格的双因素理论体系中，薪酬福利设计被他归入了满意因素，但是他也承认自己的研究根据结果得出了薪酬在某些情况下也能发挥激励作用。那么薪酬福利何时能够发挥激励作用呢？从下图的调查研究结果能看出，能够发挥薪酬激励作用有以下几种设计方法：为关键员工提供递增的薪酬和奖金、提供留任现金奖金、提供丰厚的福利保障、薪酬总体情况与员工沟通、支付比市场更高的薪酬……在企业具体进行薪酬体系设计的时候，还是要兼顾企业的支付能力、外部市场策略、薪酬的内部公平性等因素（见下图）。

  构建一个较好的组织氛围。组织气氛是一种看不到、摸不着的东西，但能确定的是，组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。组织氛围的构建包括几个维度：首先从制度维度确定各个部门、工作岗位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是组织氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。其次，从企业文化建设着手，提升员工的工作激情，营造一个相互信任、相互理解、相互激励、相互关心的组织氛围，从而稳定工作情绪、激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。再次，建立畅通的沟通渠道。最后是管理层领导力的发挥。构建组织氛围的影响因素包括：领导质量、公平的薪酬激励机制、适当的信任与授权、合理的工作所承受的压力、上下级的沟通、机会、工作使命感、合理的控制与行政管理、责任、员工参与。

  组织期望员工能够支持组织发展需要。组织对人才的需求是能力、动力等各方面的维度都能够跟上公司发展的步伐，支撑组织发展。如联想集团在2001年组织调整的时候考虑的是杨元庆和郭为的能力、潜力等，因此将联想集团进行分拆，由杨元庆担任联想计算机总裁，并另组联想神州数码公司，由郭为担任总裁，负责开拓电子商务及网络业务。这两位高层后备在能力、经验、动力上的积累都在业务、战略等方面的转型上满足了组织发展的需要，因此能够和组织共同成长。

  组织期望员工能够符合组织的要求。组织期望员工在能力素质、绩效行为表现、文化价值观上能够符合组织的要求，这是组织最重要的一个需求，也是全面人才战略规划上面临的第一问题，即组织需要什么样的人才？传统的人力资源规划是从人员的数量预测、结构优化两个维度来考虑的，全面人才战略规划与之最大的不同点是从组织需要的角度上考虑战略或者业务的变化需要什么样的人才，这些人才需要满足组织哪几个方面的需要，这些人才有咋样的特点？这些人才从哪些渠道获得，如何配置，怎么样确定这些人才的激励策略。这是人才管理理论的一个重要创新，也是全面人才激励体系中的一个重要突破点，因为传统的内容激励理论和效果激励理论都是从员工个人的角度来思考的，而没有从组织需要的角度上出发。

  组织期望员工能够给组织创造绩效。企业作为一个经营单位，利润追求是其中一项最重要的目标，只有人人创造更多的绩效，给公司能够带来更多的利润，推动企业的长远发展；反过来，组织也能够给人带来更高的薪酬待遇和成长空间，最终实现组织和人的双赢。

  组织期望员工认同组织的文化。说到组织文化或者企业文化，总是特别难找到企业文化落地的抓手，一般都是由企业的使命、价值观演绎而来的，有的企业做得比较细，会做些企业文化手册或者员工手册来确定员工的行为准则；有些企业做得比较粗，会通过机制的设计、运行和领导者、管理者的以身作则来贯彻内部的使命和价值观。不管用哪种做法，企业都希望员工能够认同、贯彻组织的文化。

  全面人才激励体系便是力求在组织的需要和人的需要上找到一个平衡点，因此全面人才激励的视角首先是从组织需要的方面出发的，组织的需要是什么？一定要通过哪些机制的设置才能让人才满足这些需要？

  从全面人才战略就开始从组织需要的角度上考虑人才配置和人才的特点；在激励的有效性上，全面人才激励体系又从中国的历史背景和文化语境和中国的企业实际出发，对人性进行管理学假设，在理性人的角度上，寻找最有效的激励手段，全面耦合组织设计、岗位价值评估、职业发展通道、任职资格管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、培养发展体系之间的关系，以系统调度员工的工作积极性和学习积极性，最终激发企业活力，提升公司内部的执行力和运营效率。

  文章摘自诺姆四达出版的《全面人才管理》，如需转载请联系诺姆四达集团（ID: normstar123）授权。